上周三在楼下咖啡馆碰到之前带过的小周，他刚从互联网公司离职，吐槽说上周的项目复盘会开了三个小时，最后领导拍板说“下次注意”，就散了。
我听完差点把冰美式喷出来。
这场景我太熟了。我刚做管理的前三年，开过的复盘会没有一百也有八十，踩过的坑能堆半人高。直到现在我都觉得，大部分公司的复盘，都是在走形式——要么是批斗会，要么是功劳簿，要么是开完就忘的废纸。
第一坑：把复盘开成“追债大会”
四年前我带第一个SaaS定制项目，上线前三天突然出了数据同步bug，一半客户的后台订单都串了。当时急得我连夜在公司打地铺，好不容易熬到bug修好，上线成功，转头就开复盘会。
我那时候不懂啊，刚当负责人，就觉得复盘就是要找出来谁的错。开场第一句就问：“这个bug到底是谁的责任？”
整个会议室冷了十分钟。窗外的梧桐叶被风吹得沙沙响，我坐在主位上，连手里的笔都握出了汗。
开发低着头说测试没测全边界用例，测试红着眼说产品上周改了三次字段名，根本来不及补用例，产品摊手说销售昨天才传了客户的新要求，他也是临时改的。
我那时候才反应过来，我犯了最蠢的错——把复盘的前提搞反了。
复盘的第一原则是对事不对人，甚至要先把“责任”两个字从会议室白板上擦掉。
后来我直接叫停了甩锅的环节，拿了一张大白纸，拉了整个事件的时间线：3月12号销售微信给产品说客户要加“订单备注”字段，3月13号产品直接改了数据库字段，没同步给开发和测试，3月15号开发写同步逻辑的时候，还是用的旧字段名，3月18号测试上线前测的时候，没覆盖到这个新字段的同步场景。
你看，根本不是某个人的错。是我们的跨部门同步机制烂透了——私下微信传需求，没有留痕，没有同步，没有checklist。
后来我们当场定了规矩：所有跨部门的需求改动，必须走在线文档的评论@，涉及到数据库字段的，必须拉开发和测试进评论，没有同步的改动，一律不算数。之后三个月，我们没出过同类的同步bug。
第二坑：复盘只记“做对的事”，像在写功劳簿
很多人觉得，失败的项目才要复盘，成功的项目复盘就是大家凑在一起吹牛逼。我之前也这么想，直到去年我们做了一个制造业的解决方案项目，续约率超了目标20%，拿了公司的季度大奖。
当时开复盘会，大家轮流发言，销售说自己怎么陪客户喝了三次酒搞定了决策人，产品说自己怎么熬了两个大夜改了生产报表的功能，实施说自己怎么蹲在客户机房里调了三天的网络。
我听了二十分钟，直接打断：“停。今天不说你们做对了什么，先说说这个项目里，有哪件事是你们现在想起来还冒冷汗的？”
会议室又静了。过了半分钟，实施开口说：“上线前一周，客户的IT总监突然换了，新的总监要求我们把所有的权限体系全部重做，不然就不让上线。我们当时离 deadline 只剩七天，根本做不完。最后是找了客户那边的生产部经理帮忙说情，新总监才同意宽限了两天。”
销售也补充：“当时我们的报价比竞品低了15%，本来已经要输了，结果竞品的系统上线第一天就崩了，客户才转头选了我们。”
我当时就冒了冷汗。之前我们总觉得这个项目成了，是因为我们能力强，结果仔细扒开看，大半都是运气。
成功项目的复盘，比失败项目的复盘更重要，因为成功的运气，最容易被当成实力。
后来我们改了复盘的规则，成功项目的复盘，必须先列三个“不可复制的运气成分”，再列三个“下次还能用上的可复制动作”。刚才那个项目的运气是：竞品出事故、新总监通融、老员工帮忙。可复制的动作是：我们提前给客户的所有对接人都做了关系维护，不是只盯着最高决策人；还有我们的权限体系是模块化的，重做的速度比竞品快三倍。
后来这个模块化权限的思路，我们用到了另外三个制造业的项目里，每个项目都省了至少两周的开发时间。
第三坑：复盘的结论，转头就忘
我之前犯过最蠢的错，就是复盘会开完，记了满满十几页的笔记，存在共享盘的某个文件夹里，除了当时参会的三个人，没人看过。
有一次做新的零售项目，我们直接全量上线，没做灰度测试，结果上午十点上线，中午就出了支付bug，影响了两千多个订单。我当时气得要死，翻共享盘的旧笔记，才发现半年前的一个复盘会里，明明写了“所有上线必须先做10%的灰度，跑24小时再全量”。
但是没人记得。
你说复盘做了有什么用？
复盘的价值，从来不是写了多少笔记，而是下次做同样的事的时候，能不能直接用上。
后来我们把复盘的流程全部改了。每次复盘的结论，最多写三条，每条都要有具体的动作、责任人、落地时间——绝对不允许写“要加强沟通”“要重视测试”这种空话。比如之前的灰度测试的事，我们就写成：“由测试负责人在上线checklist里新增‘10%灰度跑24小时’的项，本周五之前更新完，所有项目上线前必须核对checklist。”
所有复盘的结论，我们都贴在团队门口的公共看板上，每个新项目启动的时候，负责人必须先把之前所有同类型项目的复盘结论看一遍，签字确认。
从那之后，我们再也没出过“明明之前踩过坑，又踩一遍”的蠢事。
上周小周给我发微信，说他们公司这周开了新的复盘会，他照着我给的方法，开场先把白板上的“责任”两个字擦了，拉了整个事件的时间线，最后列了三条可落地的动作，领导说这次复盘终于没白开。
我回了个偷笑的表情。
其实哪有什么高大上的复盘方法论啊。说白了就是别把它当任务，别把人当对立面，别把结论当废纸。就够了。
