去年Q3带电商运营组的时候，我连续开了三次复盘会，全是无效的。
第一次是618大促结束，GMV差了目标的20%，我拉了全组12个人，坐进最大的会议室，投影投着业绩报表，我问”大家说说问题在哪”。
运营小张先开口：”流量端的曝光不够，平台给的资源位少。”
设计小李接话：”我这边提前一周就把素材做好了，是运营没及时挂。”
供应链的对接人更直接：”我这边货都备足了，是前端转化不行。”
扯了俩小时，散会的时候，我手里只有一肚子气，连个待办都没列。
之前的复盘，全是无效动作
我之前对管理复盘的认知，停留在”把差的原因列出来，下次改”，现在想想，根本就是错的。
错在哪？
第一，复盘会拉了太多人。那些没参与核心执行的人，要么打酱油，要么怕说错话，全程玩手机。
第二，我开场就问”问题在哪”，本质是在追责。大家第一反应不是找原因，是甩锅，是自保。
第三，没有时间线。大家说的都是”感觉”，比如”流量不够”，但到底是哪个时段的流量？是搜索还是推荐？没人说得清。
说实话，那三次复盘会，我每次开完都在停车场坐半小时，觉得自己这个管理者当得太失败——连个真话都听不到。
踩了三次坑才摸对的复盘节奏
后来我找之前带我的老大吐槽，他说”你把复盘会当成什么了？是审犯人的堂会？”
我突然醒了。
接下来的双11，我改了所有规则。
头一个，复盘会只拉核心三个人：运营小张，设计小李，供应链对接的阿凯。
再就是，时间定在大促结束后2小时，就在我们平时开小会的玻璃房，没有投影，就拿个白板，写时间线。
最关键的是，我开场第一句话不是”找问题”，是”今天不说谁错，就说如果回到当天的那个节点，你会做什么不一样的选择”。
那天我们列的时间线，从10月31号20点开始：
20:00，大促开启，流量比预期高30%；
20:15，小张改库存的时候，不小心把满减门槛从199改成了299；
20:20，小张发现错了，但他怕我骂他，没敢说；
22:00，转化掉了40%，大家以为是竞品搞了活动；
02:00，我们才发现满减链接错了，但是已经晚了。
说到这里的时候，小张头埋得很低，说”我当时改完就慌了，想着能不能偷偷改回来，结果越慌越乱，就忘了”。
我没骂他。
我只是说”早说啊，我们当天20:30就能调回来，最多损失半小时的流量，结果硬扛了6小时”。
那天的复盘会，开了1小时10分钟，散会的时候，我们三个手里都有明确的待办。
真正有用的复盘，要留”可落地的钩子”
后来我把这套方法用到了所有的管理复盘里，总结出来三个最关键的点，都是踩坑踩出来的。
第一，复盘的核心不是追责，是”还原场景”。
不要问”你为什么做错了”，要问”当时你遇到了什么情况，为什么会这么选”。只有把当时的场景还原出来，才能找到真正的问题——不是某个人的错，是流程的漏洞，或者是团队的氛围有问题。
比如上次小张改链接的事，不是他粗心，是我们之前没有”改完链接必须双人核对”的规则，而且我之前太严，大家不敢说自己犯了错。
第二，所有的结论，必须绑定”人、时间、动作”。
不能说”下次要注意链接设置”，要说”小张在下次大促前12小时，要把所有活动链接走一遍模拟下单流程，截图发我和阿凯确认”。
不能说”要提升转化”，要说”小李在下次大促前3天，要把主图的满减信息放在左上角，字体放大2号”。
没有绑定具体动作的结论，全是空话，下次还是会犯同样的错。
第三，要给复盘留”情绪出口”。
复盘完别马上散会，一起买杯咖啡，或者抽根烟（如果允许的话），聊聊刚才没好意思说的话。
比如上次复盘完，我们三个在楼下买了冰美式，小张说”之前我怕说出来，你们会扣我绩效，就憋着了”，阿凯也说”我之前怕你们说我备货多，也没敢说当时仓库的打包速度慢了”。
这些话，在正式的复盘会上，是没人会说的。
不过话说回来，管理复盘从来不是为了证明谁对谁错，是为了让下次的自己，少走点弯路。
对吧？
