上周跟刚离职的小周吃了碗皮肚面，油渣煎得焦脆，酸辣汤飘着香菜，他吸溜着面说，走之前最遗憾的，是刚来的时候没人告诉他，成长根本不是跟着老员工屁股后面熬够3个月，就自动能涨工资接项目。
我当时嚼着皮肚没接话。这事我确实有责任。刚接团队那会，我总觉得”能者多劳”是天底下最对的道理，谁手脚快就多派活，谁能扛事就多压担子，美其名曰是给员工锻炼的机会，现在回头想，根本是我自己懒。
别把压活当培养，没人愿意当没有反馈的干活机器
之前团队有个做运营的小姑娘，性格软，说话都小声，我看她做事仔细，一口气给她压了三个项目的供应商对接、活动签到、物料核对的活，觉得这是给她快速熟悉业务的好机会。结果呢？她连续加了两周班，最后交上来的活动方案漏了两个核心合作方的对接需求，我当时还在会上说她不认真，转头她就递了离职申请。
我那天拉着她在楼下逛了三圈，才知道她根本不知道我给她派的这三个活，在部门年度目标里占多少权重，也不知道把这些对接流程跑顺了，后面能接什么样的核心项目。我每次甩给她的都是”下周五之前交”，从来没说过一句”你把这个对接流程摸透了，下个月整个部门的供应商对接权限都可以交给你”。
说白了，我给的根本不是成长机会，是一堆没有上下文的任务碎片。她每天像个上了发条的接活机器，根本不知道自己往前跑的方向是哪。
说实话，那天我脸发烫。之前我总在会上提”员工成长”，讲了一堆空泛的道理，什么要主动，要自驱，要跟团队同频，其实我连最基本的——告诉员工他每一步走了能到哪——都没做到。
把成长的台阶拆成碎块，别跟员工玩猜谜游戏
后来我改了之前的沟通方式。不再跟员工聊什么”你今年要实现自我突破”这种空话，就每次聊的时候，把台阶拆成他能看得见摸得着的小块。
比如刚进来的应届生小徐，第一次写会议纪要错了三个部门的对接人名字，搁以前我可能直接打回去让他重写，那天我跟他说，你这周把过去3个月所有的部门会议纪要翻完，摸清楚每个对接人说话的习惯，谁喜欢直给不绕弯，谁要提前半小时发材料才愿意看，谁对数据敏感必须把数字列在最前面，等你把这些摸熟了，下个月部门周会的纪要统筹就交给你，做好了，这部分工作就算进你的正式职责，不算打杂。
他真的花了一周，翻了快50份纪要，列了个三页纸的对接人偏好表。现在他是我们团队跨部门对接最顺的人，别的部门找过来对接，第一反应就是找小徐，说跟他沟通不费劲。
我从来没跟他说过”你要快速成长”这种话，就给他指了个离他最近的台阶，告诉他跨上去能拿到什么好处，他自然愿意往上走。
别总觉得员工猜不到你的心思。你要是把成长的目标定得像天上的月亮，谁都够不着，大家自然就躺平了。不如直接把台阶铺在他脚边，每走一步都能看到实实在在的反馈，比你开十次动员会都管用。
给点小错的容错空间，比十次培训都管用
之前我们团队对错误的容忍度低到离谱。哪个环节出了点小纰漏，第一反应就是扣绩效，追责，开会批评。结果呢？大家都只敢抱着自己那点熟门熟路的事干，但凡遇到点没做过的、有挑战的活，全往后缩，生怕做砸了担责任。
去年有个刚毕业的设计小伙子，第一次接对外的品牌主视觉物料，把logo的颜色调深了两个度，印了500份宣传册。我当时火气上来，差点就让他自己承担印厂的损失，后来冷静下来才想，他之前都是做内部的通知海报，从来没接触过对外的印刷物料，我也没安排人告诉他印前要跟品牌部核对标准色值，这错根本不全是他的。
最后我们没让他赔一分钱，把那批册子加了个内部培训的腰封，当新员工入职的手册用，一点没浪费。那小伙子过了两周，自己整理了一份印刷物料的核对清单，从色值、排版、纸张厚度到印厂的交货周期，列得明明白白。现在我们所有对外的物料，出印厂之前都要过一遍他的清单，再也没出过色值的问题。
真的。你要是连这点不涉及核心利益的小错都容不下，谁还敢接自己没做过的事？大家都抱着”多做多错，少做少错”的心思，谈什么成长啊。
上次团建去牛首山爬台阶，我在后面跟着，有个小姑娘爬不动了，我就跟她说”前面那个观景台离这就50米，上去了就能看到整个山的全景，我在这等你”，没人会上来就吼”你必须10分钟爬到山顶，不然就别来参加团建”。
其实带团队跟爬山是一个道理。你别把员工当需要被推着走的负重，也别把成长当画给员工的大饼。你告诉他每一步踩在哪，跨上去能看到什么风景，给他摔一跤也不会被骂的安全感，他自然愿意一步步往上走。
昨天小周给我发微信，说新公司的主管，第一天就跟他说清楚了接下来半年每一步要做什么，能拿到什么样的结果，他现在干得特别顺。我看着消息笑了笑。
毕竟谁出来上班，都不是为了混日子的。
