上周三刚跟组里的老周吵完。
老周是我招进来的第一个员工，跟了我快六年，手里攥着组里最大的三个客户，平时话少，脾气也稳。上次人事把新来的985小姑娘林林推给他的时候，他脸都绿了，攥着手里的季度复盘PPT没说话，我当时还以为他是不好意思，转头就跟人事说，交给老周放心。
结果才过了俩礼拜，俩人都崩了。
老周跟我吐槽，说林林问的问题全是“这个发票怎么开”“那个报表在哪导”，教三遍都记不住，他每天自己的活都干到晚上九点，哪有时间天天盯着新人？林林躲在茶水间哭，跟我助理说，老周扔给她一个存了三年的SOP压缩包，说“你先自己看，有问题等我空了再说”，她照着SOP开的发票，客户说抬头不对，差点要赔违约金。
我之前踩过最大的坑：把带教甩给了最忙的老员工
现在想都后怕。
我之前总觉得，老员工能力强，带新人肯定没问题，给老员工加带教的活，也是对他的认可。说白了就是我懒，不想自己花时间带新人，觉得反正老员工天天在一线，教的东西肯定比我教的实用。
结果呢？老周每天要跟客户对方案，要赶季度汇报，还要抽时间给林林擦屁股，他所谓的“带教”，就是把自己电脑里攒了好几年的文档打包发过去，连里面的流程是不是更新过都没顾得上看。那些SOP还是两年前的版本，现在公司的报销系统都换了两次了，新人照着做，不出错才怪。
带教的成本，从来不是老员工的时间，是你有没有给老员工松绑。那天我跟老周吵完，拉着他在楼下便利店买了两瓶冰可乐，旁边就是开了五六年的鸭血粉丝汤摊子，我们俩站在路边喝了半瓶，风一吹，脑子才清醒过来。我跟他说，之前是我不对，不该把带教的活全压给他，他手里的项目优先级最高，带新人的事，我来安排。
新人培养的前两周，根本不是教技能
我之前真的觉得，能进我们组的新人，学习能力肯定强，只要给他们足够的资源，自己就能摸爬滚打上来。后来才发现，哪有那么多无师自通的人？大家刚到一个新环境，都是缩着的，你不给他递个台阶，他能缩仨月都不敢说话。
林林刚来的头一周，问个问题都要攥着笔半天，站在我办公室门口犹豫十分钟才敢敲门。后来我特意把她的前两周安排改了，不让老周带她做具体的活，每天上午我抽半小时跟她聊，下午让她跟着组里的小助理学怎么用系统，怎么找历史文档。
第一次带她见客户，我提前跟客户打了招呼，说这是我们新来的同事，今天过来学习，有什么说的不对的，你们直接怼我就行。那天全程都是我在讲方案，林林就坐在旁边记笔记，出来的时候她跟我说，本来以为要让她上台自我介绍，紧张得前一天晚上都没睡好。
后来我又特意组了个小局，组里所有人买了奶茶在小会议室坐了半小时，没人聊工作，就聊平时下班去哪玩，哪家的烧烤好吃，林林那天第一次笑出了声。
前两周的核心不是教技能，是让新人敢开口。你要是刚上来就扔给他一堆活，要求他三天就能上手，他就算不会也不敢问，最后做错了，反而更打击信心。
别给新人定“三个月上手”的虚目标
我之前跟老员工说带教目标，永远是“三个月让新人能独立做项目”。结果呢？大家都不知道啥叫“独立做项目”，老员工觉得能跟着打打下手就算上手了，我觉得能自己对接客户才算，最后两边都不满意。
后来我把所有带教目标全拆成了每周可衡量的小节点，没有任何模糊的词。
比如林林的第一个月目标：第一周能说出组里每个人的名字和负责的业务，能独立找到报销系统的入口，能说清我们三个核心客户的基本需求；第二周能独立写出一份基础的客户周报，老员工修改的地方不超过三处；第三周能跟着老员工见一次客户，写的会议纪要里能准确列出客户的三个核心诉求；第四周能独立完成一次给客户的周报发送，不会出现格式错误。
上次林林第二周写的周报，老周只改了两个标点，我当时直接在组里的小群给她发了20块的奶茶红包。老周当时都愣了，说他带了五六个新人，第一次见刚写周报就发奖的。
其实哪是为了那20块钱？是要让新人知道，他做的每一点小进步，都有人看见。不用等到三个月后考核的时候，才被人说一句“你表现还行”。
说实话，我在这个行业摸爬滚打快十年了，踩过的坑能堆半间办公室。之前总觉得新人培养是小事，是老员工的事，直到林林那次哭完，我才反应过来，我们当初招新人进来，不是为了找个能立刻干活的工具人，是要找能一起走下去的伙伴。
你要是把带教做成甩锅大会，老员工委屈，新人难受，最后留不住人，浪费的还是你自己的时间。对吧？你本来招新人是想找帮手，最后反而闹得三方都累，图啥呢？
