上周组里的98年小姑娘离职，离职面谈时她跟我说，“姐我在这待了18个月，除了会做周报，好像没什么能写在下一份简历上的东西”。我当时没接上话。
风从会议室的窗户吹进来，吹得桌上的离职申请翻了页。我突然反应过来，这两年我嘴上天天挂着“要关注员工成长”，到底给了她什么？
之前我以为的“员工成长”，全是自嗨
刚当主管那会，我真的把“员工成长”搞成了自己的感动项目。
怕大家专业能力不够，我咬着牙申请预算买了十几门线上课，每周五下班拉着所有人在会议室集中看，美其名曰“集体学习”。结果呢？我在前面盯着屏幕，下面的人要么在回消息，要么在改第二天的方案，有人甚至直接趴在桌上补觉。
现在想起来真的蠢。
我当时把自己的焦虑，包装成了对员工的“成长关怀”。我给每个人做的季度成长计划，写的全是“提升内容敏感度”“增强跨部门协作能力”这种正确的废话，到季度末复盘的时候，大家对着PPT互相夸两句，就算“完成成长目标”了。
有次我给组里做内容的小周定目标，就写了“提升稿件质量”。三个月后他交了12篇稿子，阅读量跟之前没差多少，我问他这三个月成长了啥，他愣了半天说，“我现在写完稿子数段落数，比之前准了”。
那时候我才明白，我所谓的“培养”，本质上是在给大家画饼。饼画得再大，咬不到嘴里，谁会真的信？
把“大目标”拆成“敢伸手就能够到的小台阶”
后来我干脆把之前印得精美的成长手册全扔了。
真的。
我开始给每个人拆目标，拆到什么程度？拆到他今天就能上手做，做完就能看到变化。
还是小周。之前他写完稿子直接发我，我每次都改得满篇红，他看着也挫败。后来我跟他说，下次你写完，先自己读一遍，把你觉得读着别扭的句子标出来，我们再对。就这么一个要求，他第二周交的稿子，自己标了8处问题，我只动了两句话。
就这么一步一步走。第一个月他能自己把稿件的逻辑顺得没漏洞，第二个月他能自己找符合账号调性的选题，第三个月他敢跟着商务去跟客户对接需求，不用我在后面帮他兜底。
没什么秘诀。就是拆得够碎。
之前我也踩过授权的坑。刚学管理的时候听人说“要给员工充分的信任和授权”，转头就把一个线下活动的项目全扔给刚入职3个月的新人，说“你全权负责，有问题找我”。结果他连预算申请的流程都不知道，活动前一天才发现物料没走审批，最后搞砸了不说，他还觉得我根本不支持他。
你想啊，刚学会骑车的人，你直接把他推到没人的大马路上，他不摔才怪。
后来我改了授权的方式。带新人做项目，第一次我带着他走完全流程，每一步都告诉他“这里上次我们踩过什么坑，你要提前注意什么”；第二次让他主导，我在旁边跟着，遇到问题我不直接给答案，就问他“你觉得现在这个情况，有哪几个解决办法？”；等他能独立走完两次全流程，我再彻底撒手。
别盯着“犯错”，要盯着“从错里捞出来的东西”
之前我带的组，大家都怕做错事。因为我之前的习惯是，谁搞砸了项目，先拉过来骂半小时，再让他写检讨。
直到有个刚毕业的小姑娘，做用户调研的时候把问卷问题写错了，发出去200多份才发现。她攥着手机站在我工位旁边，眼泪都快掉下来了，说要自己掏钱重新发问卷，把预算补回来。
我当时本来想发火的。话到嘴边又咽回去了。我跟她说，你先别急，你先把这次错的原因写下来，是写问题的时候没核对？还是你觉得这个问题本来就没问题？
她写了半页纸。说那天赶时间，写完没找第二个人核对，而且她对目标用户的画像理解偏了，才把问题写得不符合用户的真实需求。
后来我们没重新发问卷。把已经收回来的200份问卷做了二次拆解，反而挖出来了之前几次调研都没注意到的用户反馈——原来大家最在意的根本不是我们之前以为的价格，是售后的响应速度。
说真的，那次之后这个小姑娘成长得特别快。现在她做任何东西，发出去之前一定会拉旁边的人看一眼，再也没出过类似的错。
我后来才想明白，员工的成长，从来不是在“完美完成任务”里练出来的。是在一次次搞砸了，又从砸了的摊子里面捞出来经验的过程里，慢慢长出来的。
上个月那个离职的小姑娘给我发朋友圈，说她新工作的第一周，就独立做了一份用户运营的方案，得到了领导的表扬。我看着屏幕笑了半天。
哪有什么天生的好员工。
不过是有人愿意蹲下来，陪着他一步一步走而已。别把员工成长当HR的季度KPI，也别把那些虚头巴脑的口号当成长。你真的蹲下来，看看他现在站的位置，给他搭个够得着的小台阶，比买十门课、开十次会都有用。
