去年我裁掉了公司考勤最好的一个部门主管。
消息出来的时候，好多老员工私下议论，说公司现在真的只看结果，连全勤的老员工都留不住。我没解释。
毕竟他这大半年，每天最早到公司，最晚走，周报写得比谁都厚，光跑客户的打车票攒了满满一文件夹，但是负责的板块连续两个季度没达成基础目标，甚至连客户的核心诉求都摸不准。
最先搞砸的，是我对结果导向的第一次误解
我刚做管理那会，总觉得结果导向就是把目标拍在每个人脸上，剩下的过程全是对方的事。
当时听了个行业分享，说好的管理就是”给结果，不给方法”，回来就照着做。给华东区的团队定目标，拍板说这个季度把客户续费率拉到85%，你们自己排计划，自己找资源，最后数够了就行。
说完我就扎进别的项目里，俩月没怎么盯这个事。
临到季度末复盘才傻了眼。整个团队的人连周末都在跑客户，晒的朋友圈全是晚上9点在客户楼下吃盒饭的照片，最后算下来续费率才72%。
我当时火一下就上来了，把主管叫到办公室问原因。他比我还委屈，把一摞跑客户的记录摊在我桌上，说自己每天要见4个客户，连喝口水的空都没有，有些客户就是暂时没预算，他也没办法。
我盯着他那堆记录看了十分钟，突然就没脾气了。
错得离谱。
我之前以为的结果导向，根本就是甩手掌柜的遮羞布。我把一个模糊的数字扔出去，没有告诉大家什么样的动作是对准目标的，没有说清楚什么样的结果是合格的，甚至连哪些客户是需要优先攻坚的高风险对象都没划清楚，就等着别人把数给我凑上来，凭什么啊？
结果导向的第一步，是把模糊目标拆成所有人都能对齐的标尺
那次踩坑之后，我花了整整一周的时间，把之前的目标全部拆碎了。
不再说”续费率到85%”这种空泛的话。先把所有在册的客户拉出来，按近30天的对接频率、之前反馈问题的闭环情况、客户内部的决策层变动，分成高、中、低三个风险等级。12个高风险客户，必须由部门主管亲自上门对接，不能只打个电话就算数；上门的时候必须带着上季度的服务改进报告，不能空着手去跟客户聊家常；对接完24小时内，必须把客户的核心诉求、未解决的问题、下一步的跟进动作记在共享文档里，不能只存在自己的笔记本里。
拆完那天我把所有人叫到会议室，指着白板上的进度表说，以后我们不看谁加班到最晚，不看谁跑的客户数量最多，就看三个事：高风险客户有没有按要求对接，对接的内容有没有对准客户的真实问题，最后有没有拿到客户明确的续费意向。
说真的，很多团队喊了好几年结果导向，最后落得一地鸡毛，本质上就是没把”结果是什么”给讲透。
我之前见过市场部做行业沙龙，之前的考核标准是”到场人数不少于80人”，结果团队为了凑数，找了一堆还在上学的实习生、甚至是写字楼里发传单都能拉来的路人，活动现场拍了一堆合影交差，最后连一个有效合作线索都没有。这能叫拿到结果吗？
后来我们把沙龙的合格标准改了：到场的人里必须有60%以上是企业的实际决策层，现场收集的有效合作线索不少于20条，活动结束后3天内，所有线索必须跟进完第一轮。
结果导向从来不是”只看最后交上来的数字”，而是从一开始就把”什么算合格的结果”给所有人讲透，没有模糊地带，没有事后扯皮的空间。
别拿”过程辛苦”当免死金牌，但也别让真做事的人受委屈
回到开头那个被裁的主管。
我们把目标拆清楚之后，又给了他整整一个季度的调整时间。
但他还是老样子。每天最早到公司，把自己的行程排得满满当当，但是见高风险客户的时候，还是只会带伴手礼，不会主动提我们的服务改进内容；碰到客户说”暂时没预算”，他就直接把这句话原封不动记在周报里，根本不会多问一句，是因为之前的服务没达到预期，还是客户内部的预算结构调整了。
我找他谈话的时候，他还是那套说辞：”我每天在外面跑，连坐下来歇会的时间都没有，你们怎么就只盯着结果挑我毛病。”
我没跟他绕弯子。我知道你辛苦，也记着你之前在公司最困难的时候主动加班扛过项目，但是你跑了三个月，没有一个客户因为你的对接愿意续费，甚至连一个能帮到团队的有效反馈都没有。这不是能力的问题，是你从一开始就没对准结果的方向，再忙也是在做无用功。
不过话说回来，结果导向从来不是让你对认真做事的人冷血。
上个月我们团队有个刚入职半年的小姑娘，做客户跟进，最后差2个客户没达成季度的续费目标。但是她把这两个客户的流失原因整理成了20多页的分析报告，甚至给产品部提了3个能直接落地的功能优化建议，帮后来的团队少走了好多弯路。我们不仅没扣她的绩效，还给她发了专项的创新奖励。
我一直觉得，很多人对结果导向的误解，就是把它等同于”唯数字论”。
真不是。
如果你在朝着目标走的路上，哪怕最后差一点没摸到那个数字，但是你真的创造了能帮团队长远发展的价值，这就算拿到了结果。但如果你从一开始就只是用”我很忙””我很努力”来当挡箭牌，从来没往真正能产生价值的方向使劲，那就算你天天睡在公司，也换不来别人的认可。
之前我也见过不少公司，把结果导向做成了”只要拿到结果，不管用什么手段”。为了冲销售额，给客户承诺根本做不到的服务，最后售后部门天天擦屁股；为了冲项目进度，跳过所有必要的风险核查，最后上线的系统出一堆问题。这根本不是结果导向，是短视。
真正的结果导向，是你拿到的结果，既能帮公司往前走一步，也能让客户觉得值，还能让团队的人觉得自己的努力没白费。
毕竟我们出来做事情，总不能最后只攒了一堆”我很努力”的故事，却什么实在的东西都没留下来，对吧？
