上周三的复盘会，开到一半我直接把投影关了。
底下坐的十几个人，从下午两点半说到四点，全是互相甩的话。
“这个项目没成，主要是市场部的推广素材不符合客户的行业调性。”
“我们素材都是按销售给的需求做的，谁知道销售转头就跟客户改了方向。”
“我上次提的需求你们根本没当回事，晚了整整一周，客户当然跑。”
我听着听着，突然想起上个月在老门东跟老周喝冰啤酒的时候，他吐槽他们公司的复盘会，开了三年，每次都是一样的流程，一样的甩锅，一样的啥结论没有，散会的时候大家顺路斩半只盐水鸭回家，下次碰到一样的问题，还是要栽。
你以为在复盘，其实是在集体“找背锅侠”
去年我们做那个ToB客户的续约项目，三个月的目标只完成了42%。第一次开复盘会的时候，销售部的人说产品部的功能迭代晚了两周，产品部说客户提的需求根本不在最初的合同范围内，运营部说大家给的对接信息都是错的，我坐在主位听了四十分钟，火都快压不住了。
那次会开到一半我直接叫停了，跟大家说今天的规则改了：不许说别人的问题，每个人只讲自己在整个项目里，哪一步是本来可以做得更好的。
一开始大家都僵着。毕竟之前开了那么多次会，都是你说我我怼你，突然要讲自己的问题，谁都放不开。
还是小宋先开的口。他说当时客户提了个定制报表的需求，他知道这个需求不在最初的合同范围内，但是怕跟客户提走流程会显得我们不配合，就口头答应了，也没在内部同步。等产品部的人知道的时候，已经过去三天了，为了赶这个需求，大家连续加了一周的班，最后做出来的东西还不符合客户的预期。
话一说完，刚才还在互相怼的几个人，突然就不说话了。原来大家都藏着点没说的小问题。有人说自己当时明明发现项目进度慢了，但是怕说出来显得自己能力不行，就没在周会提；有人说自己给的客户数据，上次更新的时候漏了最新的合同条款，也没跟对接的人说。
那天的会开到六点半，没有像之前一样写厚厚的会议纪要，但是大家走的时候，脸上的表情是松的。我那时候才反应过来，之前我们对复盘的误解有多深。
复盘不是绩效考核的前置环节，是把“大家踩过的坑”变成团队公共资产的过程。如果从一开始就带着“要找个谁为结果负责”的心态开这个会，那所有人都会自动开启防御模式，说出来的全是经过修饰的场面话，根本挖不到真正的问题。
别追求“完美的复盘结论”，留一半空间给下次试错
最开始我们改了复盘规则之后，又踩了另一个坑。就是总觉得既然把问题挖出来了，就必须拿出个“一劳永逸”的解决方案。
比如那次续约项目的问题挖出来之后，我们几个人熬到半夜，写了整整三页纸的流程规范：所有客户需求必须走正式审批流，24小时内必须给出反馈；每周必须跟客户做三次进度同步；每个项目必须设置两个交叉检查的人，避免出错。当时我们觉得这方案太完美了，按这个执行，以后再也不会出类似的问题。
结果呢？推行了不到一个月，负责对接的销售跑过来跟我吐槽，说有个老客户急着要个简单的报表，走流程走了三天，等我们审批完，客户已经找了别的供应商做了。
我当时愣在原地。合着我们辛辛苦苦复盘出来的东西，反而把大家的手脚捆住了？
说实话，那阵子我特别挫败。真的。我之前总觉得，好的管理就是要把所有流程都定死，让所有人照着走就行。结果现实给了我一巴掌。
后来我跟做互联网的朋友聊起这事，他说你忘了？管理复盘不是做数学题，没有标准答案的。对哦。我们总想着一次复盘就能把所有漏洞补上，根本忘了团队是活人，不是按程序跑的机器。
后来我们把那三页纸的流程全删了。每次复盘只定两个“必须落地的小动作”，别追求一步到位的完美制度。
还是那个续约项目，我们最后定的两个动作：第一，所有跟客户口头承诺的内容，必须当天在项目群里发文字确认，不许私下敲定；第二，每个项目启动的第一周，所有人花15分钟开个对齐会，把各自的责任边界说清楚，谁也别打哑谜。
就这两条。剩下的？大家在实际碰到问题的时候慢慢调，觉得哪个方法好用就留着，不好用就换掉，不用一上来就搞个厚厚的手册。就这么简单的两条，后面半年我们的客户续约率，反而比之前定了一堆流程的时候高了快两成。
复盘最容易被忽略的环节：把经验“喂”给新人
最开始我们做复盘，还有个毛病：会开完了，会议记录往共享盘的某个文件夹里一扔，就再也没人管了。结果就是，老员工踩过的坑，新员工进来之后，还要原原本本再踩一遍。
去年我们招的新销售小蔡，第一次独立对接客户，就犯了跟之前小宋一模一样的错：口头答应了客户的定制需求，没走内部流程，最后导致产品部赶了一周的工，做出来的东西客户不满意，差点丢了一年的合同。
我当时把小蔡叫到办公室，问他之前有没有看过我们共享盘里存的项目复盘记录。他挠挠头说，进公司的时候，HR跟他说共享盘里有很多资料可以看，但是文件太多了，他不知道哪个是哪个，翻了两次没找到，就没再看了。
哦，原来如此。你把复盘的经验藏在层层叠叠的文件夹里，就像你把买的好书放在书架最上层，没人会主动爬上去翻的。
后来我们改了个做法。每次复盘完，我们会把里面提到的坑，做成1页纸的小卡片。上面写清楚：什么场景下，容易踩什么坑，上次谁踩过，当时造成了什么麻烦，现在大家碰到的时候该怎么处理。
比如那个“口头承诺客户需求”的坑，我们就印在卡片上，小蔡自己踩完那个坑之后，现在成了这个卡片的“主讲人”，每次新人入职培训的时候，他就把自己当时被客户追着骂、连着加班一周的经历讲给大家听。你别说，比我们讲多少套规范都有用。
上次有个新员工，刚入职第二周，碰到客户提了个合同外的需求，转头就在项目群里发了文字确认，顺便@了产品部的对接人。他说听小蔡讲那个坑的时候，印象太深了，根本不敢犯。
复盘的经验不能只存在共享盘里，要变成新人能摸得到、听得懂的真实故事。毕竟谁会对干巴巴的会议纪要上心呢？但是大家都会记住身边人踩过的坑，摔过的跤。
前阵子在科巷吃鸭血粉丝汤，碰到几个同行，聊起管理复盘的事，大家都笑。说以前觉得复盘是特别高级的管理工具，是那些大厂的高管才会用的东西。真轮到自己做的时候才发现，哪有那么多玄乎的技巧。无非就是别甩锅，别搞完美主义，别让踩过的坑白踩。
就够了。
