去年深秋，南京的梧桐叶飘到3楼会议室窗沿的时候，我把按动中性笔“啪”得摔在桌面上。
对面坐的是跟了我四年的运营主管小周。他盯着笔记本上我改了三版的活动方案，没说话。
我当时满肚子火——上周刚定的Q4用户留存目标，拆到他部门的KPI，他居然连具体的执行节点都没写清楚，只甩了一句“我们部门会盯着的”。
现在想起来，我那时候简直是个傻逼。
我信了两年的目标拆解，其实是在甩锅
之前我学过不少所谓的目标拆解模型，把大目标拆成部门小目标，每个部门领走自己的那一块，我就坐在办公室等着收周报收结果，觉得这就是高效的管理。
去年上半年做老用户召回，我把“召回1000个沉睡用户”拆成给运营部“发10万条短信”，给产品部“做个召回弹窗”，给设计部“出3张活动banner”。
结果呢？短信发了，弹窗弹了，banner挂了，最后只召回来127个用户。我当时还在周会上拍桌子，骂大家执行力差，拿着工资不干活。
直到小周提离职的那天，在公司楼下的鸭血粉丝汤店里，他捧着汤碗跟我说：“你让我发10万条短信，可你没说给沉睡用户发什么内容，没说哪些用户算沉睡，甚至没说短信里的跳转链接要跳去哪个活动页——我总不能自己拍板吧？拍板错了，你又要骂我。”
我当时手里的汤勺“当啷”一声掉在碗里。
原来我所谓的目标拆解，根本不是拆解。是把自己不想思考的问题，全甩给了下面的人。我只要一个数字，至于怎么实现，实现需要什么支持，我一概不管。出了问题，就是下面的人执行力差。
我把“授权”当“放权”，还自我感动了好久
摔笔那次之后我才反应过来，我之前一直标榜的“充分授权”，其实就是甩手掌柜。
之前搞部门团建，我拍着小周的肩膀说，这个事你全权负责，地点预算你定，我不插手。我当时还觉得，这是对他的信任，是好的管理方式。
结果他选了老门东的一家茶馆，说是安静，适合大家聊聊天。我后来才知道，部门里三个刚毕业的95后，全程坐在茶馆里抠手机，散场之后偷偷跟我吐槽，说团建像陪家里的长辈喝茶，根本放松不下来。
我找小周问这个事，他委屈得快哭了：“你不是说让我全权负责吗？我要是挨个问大家喜欢什么，你会不会觉得我没主见，这点事都要问？”
我当时站在老门东的青石板路上，风卷着糖油粑粑的香味吹过来，突然就说不出话了。
我以为的授权，是给负责人足够的空间。但我忘了，我从来没告诉过他，什么事可以自己定，什么事需要跟我商量，什么事绝对不能碰。我把“你自己定”当成了信任，实际上是把所有的决策压力，全扔给了他，还不用承担任何后果。
后来改的三个小习惯，比上十万的管理课有用
小周后来没走。我找他聊了整整一下午，把之前的问题全摊开了说，然后改了三个之前从来没在意的小习惯。
第一个，所有目标拆解，必须写清“谁、在什么时间、用什么资源、达到什么可衡量的结果”。再也不说“你们部门盯着留存率”这种屁话。上次定Q4的留存目标，我跟小周一起拆：“你部门的3个运营，10月底之前，把沉睡超过6个月的用户按消费能力分成3组，每组写1条专属召回话术，短信发送的打开率要超过8%，跳转后的活动页留存要超过15%。”
没有模糊的要求，没有甩锅的空间。他拿到这个拆解结果，当天就列了执行清单，再也没说过“我会盯着的”这种话。
第二个，授权之后，每周抽15分钟跟负责人“对进度，不对答案”。不是等结果出来了再问责，也不是盯着他每一步怎么做，就是每周一早上，泡一杯茶，坐下来问一句：“你现在卡在哪？需要我给你什么资源？”
上次小周说短信通道的打开率低，我没直接给他解决方案，而是帮他牵线找了市场部做过短信运营的同事，一起优化了话术的开头。最后打开率到了9%，他拿着数据来找我的时候，眼睛亮得像刚毕业的小孩。
第三个，每月找1个非核心岗员工，吃一碗鸭血粉丝汤。不问KPI，不问部门绩效，就问一句：“最近上班有没有觉得什么地方别扭？”
上次找设计部的小姑娘吃饭，她跟我说，每次运营部给的banner需求，都只有“要好看”三个字，她改了七八版还是过不了。我把这个事拿到部门周会上说，后来运营部的需求单，都要写清“banner用在什么位置，要突出什么信息，参考哪几个之前的案例”，设计部的效率直接提了一倍。
上周小周跟我说，他打算把之前的召回活动做成长期项目，还列了明年的初步计划。我当时正在吃鸭血粉丝汤，汤里的油花飘着，我突然就红了眼。
管理哪有什么高大上的理论啊。说白了就是别把自己当领导，别把员工当执行的工具。
对吧？
