上周在苏州工业园的咖啡馆碰到老周，他刚从公司开完季度会，手里攥着半凉的美式，第一句话就是”我终于把那个折腾了半年的OKR项目停了”。
老周是做消费电子配件的，之前公司扩张太快，两年时间从80人冲到210人，光做内部流程审批的岗位就配了17个。跨部门拿个宣传物料，要填3张申请单，等两个部门的领导签字，快的话要等一天，慢的话两三天都拿不到。去年年初他跟风搞OKR，要求每个部门每个季度写8页的进度报告，光是跨部门对齐目标的会，就要连着开3天。那段时间全公司的人都在忙，忙到下班还要在部门群里发加班截图，看起来热火朝天，到年底一算，人均产出比前年还降了8%。
裁完员反而涨业绩？没人说破的真相
老周去年10月咬了咬牙，开始调整。他没搞什么大动作，就是把重叠的岗位合并——比如原来的两个品牌内容岗，一个写公众号推文，一个做内部宣传物料，两个人的活，找个能力强的一个人就能扛；把那些填了根本没人看的表格砍了80%，把需要两个领导签字的审批流程，改成只需要对接的负责人确认就行。折腾了3个月，公司从210人缩到170人，去年年底算帐，人均产出比调整前涨了32%。
你说荒诞不？之前大家天天喊忙，忙到连喝口水的时间都没有，结果一半时间都耗在给领导做汇报材料、走根本没人看的审批上。很多人以为组织效能提升就是裁人降本，其实根本不是——人少了只是结果，不是原因。真正的原因是，之前那些多出来的人，本来就没在干创造价值的事，他们的存在只是为了维持一套冗余到离谱的流程。
别把”效能提升”搞成新一轮的加班KPI
我见过太多公司，一喊组织效能提升，第一反应就是给每个人加指标。原来做10件事，现在要做15件，美其名曰”挖掘员工潜力”。纯扯淡。
之前接触过一个做鲜果茶的连锁品牌，去年总部提效能，给门店运营岗压指标，原来一个人管3家店，现在硬要管4家。结果呢？去年下半年的门店投诉量涨了40%，很多店长天天在内部群吐槽，连去店里巡店、帮顾客解决问题的时间都没有，全在填总部要的各种”效能达成率”表格。
真的。我跑了这么多年企业，见过最离谱的案例，是一家做工业零部件的工厂，为了所谓的”组织规范化”，给车间的一线工人也定了每天写300字工作总结的要求。最后工人为了凑字数，本来2小时能干完的活，硬生生拖到4小时才交，算下来光是写材料的时间，每个月就要浪费掉近百个工时。这哪是提升效能？这是给大家添堵。
真正能落地的调整，往往从”看不见的小事”开始
老周现在的公司，根本没请什么昂贵的咨询团队做顶层设计。他的调整全是细碎的小事。
每周一的跨部门会，要求所有人站着开，超过40分钟直接散会，谁没准备好议题就下次再来。原来开2小时扯闲篇的会，现在基本35分钟就能把所有待协调的事说清楚。
他把原来的跨部门审批流程砍了。做产品的团队要找供应链打样品，不用给部门经理打报告，不用走OA系统申请，直接找对接的供应链同事说清楚需求就行，只要事后在共享的在线文档里记一笔，月底统一核对。
还有个改动挺有意思。他把原来的加班补贴规则改了，之前是按加班时长算，晚上8点之后走就算加班，现在改成按项目交付质量和周期算，只要项目能提前交付，并且用户反馈没毛病，不管你平时是准点走还是偶尔晚走，都能拿到对应的奖励。结果现在主动在公司耗到八九点的人少了一大半，但是几个核心产品线的交付周期，反而比之前短了20%。
说实话，我之前见过太多花几百万做组织变革的企业，改完三个月就打回原形。毕竟大动干戈调整架构，换岗位、改汇报线，整个公司要乱好几个月，底下的人天天忙着适应新规则，根本没精力干正事。反而是这些看起来没那么”专业”的小改动，能真正把大家的时间从无效的事情里拽出来。
人效提升的核心从来不是让员工干更多的活，而是把那些本来就不该存在的消耗砍掉。你不用天天给员工打鸡血，也不用搞什么复杂的管理模型，只要把那些没人看的报告砍了，把那些扯闲篇的会取消了，把那些为了流程而流程的审批删了，大家自然能把精力放在真正创造价值的事上。
上周老周跟我算帐，现在公司每个月的办公耗材、打印纸的费用，比之前少了近60%。原因很简单，之前那些动辄几十页的汇报材料，现在没人写了。
你看，哪有那么多高深的道理。
