上周在南京珠江路的咖啡馆碰着个老同行，做HR的，刚从一家中型消费电子公司离职。
她面前摊着半杯冰美式，吐槽起来连皱眉头的力气都省了。
“公司去年砸了两百万找咨询公司做敏捷组织转型，拆部门、换制度、搞培训，折腾了整整八个月。你猜最后咋样？”
“一线的人每天要多开两个会，多写三份进度表，活还是原来的活，审批还是原来的审批。”
“我实在看不下去这种自欺欺人的把戏，提离职的时候老板还说我不懂敏捷文化。”
不是拆成小队，就叫敏捷了
说真的，这操作我见过不下十次。
很多企业对敏捷组织转型的理解，简单到离谱。
就是把原来一个二十人的大部门，拆成三四个五到八人的小团队，给每个小团队起个听起来很洋气的名字，比如“闪电队”“破风队”，然后就对外宣布“我们完成了敏捷转型”。
根本没人去改背后的权责逻辑。
比如原来的市场部，拆成了内容小队、投放小队、用户运营小队。结果每个小队的队长，还是没有超过5000块的预算审批权，要申请个活动经费，还是要层层上报到原来的市场总监，等总监批完，热点都凉了。
更搞笑的是，原来跨部门对接只需要找一个部门头头，现在拆成小队之后，要对接四个不同的小队队长，沟通成本直接翻了倍。
我之前在苏州接触过一家做烘焙连锁的企业，一开始搞敏捷转型的时候也是这么干的。把原来的运营部拆成了门店运营、供应链、品牌三个小队，结果三个月下来，门店要换个新的收银系统，要门店队长报给运营小队队长，运营小队队长报给总监，总监找供应链小队对接，供应链小队再找品牌小队做宣传物料，走了整整两个月流程，别的品牌都把新收银系统的会员功能玩出花了，他们还在走审批。
这哪是敏捷。
这是把原来的一根水管，切成了四段，再接上，水堵得更厉害了。
真正的敏捷，是把决策权往一线扔
跑了这么多年企业线，我见过真正把敏捷组织转型做出效果的，没有一家是靠拆部门拆出来的。
核心逻辑全是一样的：把决策权，往离用户最近的地方挪。
就像我之前提过的那家做户外露营装备的公司。2021年的时候他们还在走传统的职能制流程，做一款新的折叠露营车，要产品部提需求，设计部画图，供应链部找工厂，市场部做宣传，前前后后走了三个月流程。等产品终于上线，当年的露营旺季都快过了，光那一波就少卖了三千多台。
2022年他们开始做敏捷组织转型，没找什么大牌咨询公司，就是老板带着核心团队泡了三个月的门店和直播间。最后改的规则很简单：
每一个新品小队，配全产品、设计、供应链对接、一线销售四个角色，小队队长有10万以内的预算审批权，只要不违反产品的核心定位，小队可以直接决定调整产品细节、调整宣传方向，不用层层上报。
规则改完之后效果有多夸张？2023年夏天他们做那款带可折叠小桌板的露营车，小队里的一线销售在直播间蹲了三天，发现好多用户问“能不能在车的侧面加个挂水杯的网兜”。换以前的流程，这种小需求要写进需求文档，等三个月的迭代周期才能排上。那次小队当天就拉着工厂的师傅开了个短会，直接把网兜的设计加上，从收到用户反馈到产品上线，只用了11天。
上线第一天就卖了1200台。
很多老板嘴上天天喊着要敏捷，真到要放权力的时候，比谁都警惕。
怕一线员工乱花钱，怕下面的人乱做决定，怕脱离了自己的掌控。那你折腾敏捷干嘛呢？原来的层级制流程虽然慢，但至少所有决定都在你眼皮子底下，多好。
说白了，敏捷组织转型从来不是什么表面的架构调整，本质上是一场权力的让渡。你不愿意把手里的审批权放下去，所有的培训、拆部门、搞站会，全是白搭。
别拿敏捷当筐，啥问题都往里装
现在还有个很有意思的现象。
企业只要业绩不好了，流程出问题了，员工效率低了，最先想到的就是“我们要做敏捷组织转型”。
敏捷成了个筐，啥问题都能往里装。
我之前碰到过一个做电商的公司，本来是因为供应链选品不行，导致用户复购率低。结果老板觉得是组织不够敏捷，上来就给所有运营岗加了“每日站会”“每周迭代复盘”的要求，本来大家一天能花八个小时选品、对接达人，现在要花三个小时开会、写迭代进度文档。
搞了半年，复购率没涨，员工的离职率涨了40%。
还有更离谱的，有的公司搞敏捷转型，最后变成了加班的新理由。美其名曰“敏捷需要大家快速响应，随叫随到”，晚上十点给一线员工发消息，没回就算“响应不及时，不符合敏捷文化”。
说真的，这不是敏捷。
这是折腾。
不过话说回来，敏捷组织转型本来就不是什么包治百病的神药。它本质上就是帮你把原来堵得慌的组织流程通一通，让信息能从一线直接传到决策层，不用绕七八个弯，不用等三四层审批。
上周跟那个离职的HR聊天，她说现在找的新工作，那家公司根本不搞什么花里胡哨的敏捷概念，就是把原来的12层审批流程砍到了3层。一线销售遇到要给合作的户外店送个定制的小礼品，只要是在规定的金额范围内，直接自己就能批，不用等经理签字。
人家去年的业绩涨了42%，也没人天天把敏捷挂在嘴边。
你说有意思不？
