上个月和一个创业公司的老板吃火锅，他捞着毛肚跟我吐槽，说自己现在每天盯员工的工作群到12点，谁下班早了他就堵在电梯口问是不是工作量不饱和。我当时差点把麻酱喷出来——太熟了，我三年前就干过一模一样的事。
说实话，那时候我刚从业务岗转管理，手里攥着20多个人的饭碗，晚上睡觉都在想，要是团队业绩掉了，我这个总监是不是就白当了？那种慌，没当过管理的人根本体会不到。
把”全程盯防”当管理，本质是你自己没安全感
为了不让大家摸鱼，我搞了实时共享的半小时更新进度文档，谁的格子空超过40分钟，我就直接发消息问”在忙什么？”。后来还嫌不够，在办公室后面装了个小监控，连着自己的电脑，没事就瞟一眼屏幕，看谁在刷网页、聊微信。
真的。我傻透了。
搞了不到三周，团队里原来最能出爆款的小编小夏，递了辞职信。我在公司楼下的全家给她买了杯热奶茶，问她是不是觉得压力太大，她咬着珍珠半天，说”我写稿的时候本来就需要查资料找灵感，有时候搜着搜着就跳到别的网站了，每次你过来盯我屏幕，我连标题都想不出来。我感觉我不是在做内容，是在给你演‘我在工作’。”
我当时还觉得委屈，我明明是为了大家好，怎么还落埋怨？直到后来我自己休了三天假，把所有盯防的东西全关了，回来一看，团队的进度不仅没掉，反而比我在的时候快了20%——原来大家之前为了应付我每半小时的更新，要花不少时间编进度，反而耽误了干活。
把”目标拆到天”当严谨，其实是在逼大家造假
不过话说回来，踩完盯防的坑，我又踩了另一个更隐蔽的坑。
那时候我看了不少管理书，说要把目标拆解到最小单元，越细越好。我脑子一热，把每个季度的KPI拆到每个月，再拆到每周，最后拆到每天。比如给运营岗定的要求是每天发3条朋友圈，每条必须有10个赞，少一个都要写500字的检讨。
结果呢？
不到半个月，我就发现不对劲。有次我查运营的朋友圈，看到一个运营发的内容是”今天楼下的奶茶买一送一”，下面27个赞，点进去一看，全是其他部门的同事，根本不是我们的目标用户。后来我才知道，大家为了凑够10个赞，偷偷建了好几个互相点赞的小群，甚至有人找自己的亲戚朋友帮忙点赞，就为了不写检讨。
我那时候才反应过来，我把手段当成了目的。我要的根本不是”每天10个赞”这个数字，我要的是通过朋友圈触达潜在用户，带来有效咨询，对吧？结果我把数字定得太死，大家为了凑数字，根本没人管内容到底有没有用。
后来我把这个KPI改了，从”每天3条朋友圈10个赞”改成了”每周产出2条能带来有效咨询的朋友圈”，不要求数量，也不要求赞数，只要能带来真实的用户咨询就行。第一个月，我们的有效咨询量直接涨了30%，原来那个偷偷建点赞群的运营，还出了个爆款的朋友圈内容，带来了20多个精准用户。
把”共情”当和稀泥，是最偷懒的管理
踩完前两个坑，我又学了不少新的管理概念，说要共情，要和员工做朋友，要多听大家的意见。我当时觉得，之前太强硬了，现在要软一点，不能再搞一言堂。
结果没多久就出了个事。团队里的两个主管，一个是用户研究出身的老周，一个是产品出身的小林，因为一个新功能的开发吵得不可开交。老周说要先花两周做用户调研，再动代码；小林说现在市场窗口期就这么久，先做原型上线，再根据用户反馈改就行。
我当时怕伤了和气，想着要共情，要照顾两边的情绪，就说”你们俩都是为了团队好，要不各退一步，一半时间做调研，一半时间做原型？”
现在想想都脸红。
项目做了一个月，两边都觉得自己的想法没被重视。老周觉得调研只做了一半，数据根本不准；小林觉得原型做的太粗糙，根本没法上线。最后整个项目延期了两周，还被老板骂了一顿。
后来我才明白，共情根本不是当和事佬，不是各打五十大板。共情是你得先站在两边的角度，把他们的诉求都摸清楚，然后对着团队的核心目标，拍板做选择。
后来我再遇到这种冲突，就会先把两边的诉求一条一条写在白板上，然后对着我们这个季度的核心目标核对——比如那个季度我们的目标是把新功能的用户留存率提10%，那到底是先做调研更能帮我们达成，还是先做原型？让两边的人各自说清楚理由，最后我来拍板。不管选哪个，我都会跟没被选的那方说清楚，为什么选这个，以及后续怎么把他的想法落地。
比如后来老周和小林的那个项目，我们最后决定先花一周做核心用户的深度访谈，然后再做原型上线。老周的调研需求被满足了，小林的上线时间也没耽误，最后那个功能的留存率还真的涨了12%。
前几天我又遇到那个吃火锅的创业老板，他说他把办公室的监控拆了，也不要求员工每天更新进度文档了，现在每天只开15分钟的站会，每个人说一下昨天做了什么，今天要做什么，遇到什么问题需要帮忙。他说最近团队的离职率降了一半，上周还出了个10w+的推文。
我笑了笑，没说什么。
管理哪有什么标准答案啊。无非就是别把自己的焦虑，当成对团队的要求而已。
