上周跟一个做智能硬件制造的老板吃饭，他吐槽说去年拉着全公司做了一整年组织效能提升，裁了20%的人，算报表的时候人均产出涨了12%，结果季度交付的客诉直接涨了47%。
他坐在我对面搓着手里的紫砂茶杯，说现在才反应过来，之前所有盯着人效数字拧螺丝的动作，本质上都是把本来要花在流程理顺、权责对齐上的精力，全砸在了算人头的小账上。
太亏了。
先别急着算人头，先数清楚你有多少”隐形内耗岗”
这家珠三角的硬件厂，最开始做效能提升的思路特别简单：拉上HR和财务，把全公司所有岗位的人均产出拉成排序表，哪个岗数值低，就先从哪个岗砍编制。
他们当时一眼就盯上了3个隶属于运营部的流程协调岗——这三个岗位不直接做生产、不直接跑销售，每个月的产出数字算下来比一线岗低60%，顺理成章被划进了优化名单。
人砍完的头两个月，财务报表确实好看了，人力成本直接降了18%。可没过多久问题就来了：之前这三个人在的时候，研发端改个模具参数，供应链3天就能对齐排产节奏，售后收到的批量产品问题24小时就能同步回研发团队。现在人走了，三个部门各出一个兼职对接人，每次开跨部门协调会，光是对齐谁该带什么材料、谁对哪个环节负责，就要耗掉半小时，一个模具参数的调整流程走下来要11天，比之前慢了整整3倍。
真正的组织效能提升，第一步从来不是动编制，是先把那些藏在流程缝隙里、没人认领的内耗成本算清楚。
后来这个厂重新盘了一遍全公司的协作流程，发现光跨部门对接的等待时间，每个月就要耗掉全公司近1200个工时——相当于15个全职员工一个月的工作量。这些工时本来可以用来迭代新产品、优化售后响应速度，结果全耗在等审批、等对接、等对齐的空转里了。之前那三个被他们判定为”低产出”的协调岗，本质上就是在帮全公司省这些空转的时间，算下来他们每个月创造的价值，比三个销售岗加起来还高。
别把KPI拆得越细越好，那是在逼员工做”无效表演”
去年我在杭州跟一家做企业服务的SaaS公司运营负责人聊天，他说他们之前为了做组织效能提升，给每个运营岗拆了17项KPI，从每周要发多少篇公众号内容，到每个社群要发多少次红包，甚至连每天要在工作群里回复多少条消息，都算进了月度考核的指标里。
没人真的关心用户需求了。
大家为了凑够KPI的数值，把本来要花在跟用户聊真实反馈、梳理产品优化方向的时间，全用来数自己今天发了几条朋友圈、在群里接了多少句领导的话，甚至为了凑够社群活跃度的指标，把早就流失的僵尸用户拉回来发两块钱的红包，最后算下来社群的活跃数字涨了30%，但实际的付费转化率掉了18%。
后来他们咬咬牙把17项KPI砍到了3项：老用户续费率、新用户转介绍数、有效产品反馈的条数。就这三个简单的指标，执行了3个月，整个运营团队的人均产出涨了42%——没人再花时间做表面功夫了，所有人的精力都落在了能产生真实价值的动作上。
说实话，我见过太多公司做组织效能提升，最后变成了HR部门的数字游戏：人效涨了多少，成本降了多少，PPT做的漂漂亮亮，实际业务跑的一塌糊涂。
所谓的效能提升，本质是给一线员工”松绑”
上个月我去一家做新消费家居的品牌门店走访，他们之前的审批流程离谱到什么程度？一线的导购想申请100块钱的活动经费，买个小香薰当礼品给到店的老客户，要填3张申请单，经过店长、区域经理、运营部、财务部4个审批节点，快的话要等2天，慢的话要等一周。
等审批下来，那个本来打算周末带朋友再来逛店的老客户，早就忘了之前跟导购的约定了。
他们后来做效能提升，根本没裁人，就是把1000块钱以下的活动经费审批权，直接下放到门店，每个门店每个月有固定的灵活额度，花完了报个简单的明细就行，不用走层层审批。就这一个改动，他们的门店老客户复购率直接涨了27%——导购不用再拿着申请单到处找领导签字，能把所有时间花在跟客户打交道上。
你说这是啥高科技的管理方法吗？根本不是。就是之前大家坐在总部的办公室里想当然，觉得所有钱都要攥在手里才安全，完全不管一线的人每天要面对多少即时的、细碎的客户需求。
上周那个做制造的老板给我发消息，说他们现在把之前砍掉的3个流程协调岗请回来了，又把跨部门的审批节点从7个砍到了2个，这两个月的客诉率已经掉回之前的水平了，人均产出还比之前裁人的时候高了21%。
他说之前总觉得组织效能提升是个很宏大的命题，要找顶级咨询公司做方案，要上一堆复杂的管理系统，现在才发现，就是把那些挡在员工前面的、没必要的障碍一个个挪开就行。
哪有那么多花架子。
