去年Q2我干了件现在想起来还拍大腿的事——把部门所有非核心支出的审批权，全扔给了三个主管，连个签字兜底的环节都没留。
头三个月的爽，是真的爽
之前我每天到公司第一件事，就是面对半人高的报销单、采购申请、团建审批，光签字就要花一个多小时，有时候遇到下属填的单子不对，还要退回去改，来回折腾半天，半天的时间就没了。
把审批权全交出去之后，这堆事全没了。我每天到公司先泡杯茶，看看部门的核心进度，剩下的时间要么对接外部资源，要么整理自己的思路，甚至能准点下班去学校接孩子——这种爽感，之前带团队四年从来没体验过。
这种爽感只维持了三个月。
先是财务给我打电话，说有个主管批的团建经费，超了上个月的两倍，最后部门去的轰趴馆，人均快五百，一半的人回来跟我吐槽说，本来想一起吃个烧烤聊聊天，结果轰趴馆里全是噪音，连说话都要喊，钱花了还不落好。
我当时还没当回事，觉得是第一次搞，没经验，下次注意就行。
直到第二个月，财务又找我，说有个供应商的尾款，多付了两万块，对方已经把钱划走了，追了半个月才给退回来。我当时正在外面开行业会，当着一堆同行的面，脸都绿了。
我之前对放权的理解，全是错的
那段时间我每天都在骂自己，怎么就脑子一热，学人家网上说的什么“扁平化管理”“充分授权”，连个最基本的边界都没划清楚，就敢把所有审批权全扔出去。
说实话，之前我看那些管理文章，总说要给下属充分的信任，要敢于放权，不然下属永远成长不起来。我以为的信任，就是啥都不管，啥都让他们自己定，后来才明白，我之前以为的放权，是把权力扔出去就完事，后来才明白，放权的前提是先给够规则、给够兜底，不然就是把下属往坑里推，最后烂摊子还是得自己收。
比如那个批多了团建经费的主管，他根本不知道我们部门每个月的团建预算是多少，也不知道之前的团建人均标准是多少，我没跟他说过，他当然敢批贵的。那个多付了尾款的主管，他甚至不知道我们跟供应商签的合同里，尾款要留10%的质保金，我之前从来没把合同的核心条款同步给过他，他批的时候当然不会核对。
后来我摸出来的平衡法子，没那么多花架子
我没搞什么复杂的授权体系，也没开什么全员大会讲大道理，就拉着三个主管在会议室聊了一下午，把之前踩的坑全摆出来，一条一条定规矩。
第一条，所有非核心支出的审批，主管说了算，但是只要超过部门当月对应预算的10%，必须抄送我，我不用签字，但是24小时内没提反对意见，就默认通过。这样既不用我天天盯着单子，也能把住大的偏差。
第二条，所有对外付款，主管批完之后，财务要先核对合同的核心条款，比如尾款比例、付款条件，对不上的直接打回，不用找我。相当于给所有审批加了个自动的校验环节，不用我当那个坏人。
第三条，每个月开半小时的“授权复盘会”，不是批斗会，就是把这个月大家觉得有疑问的审批拿出来聊，比如上次团建的事，我们后来定了，团建审批必须先收集至少三个员工的场地意向，再提交申请，不能主管一个人拍板。
我还跟大家说，只要是在预算范围内，不涉及核心的人事、战略决策，你们想怎么定就怎么定，哪怕是给加班的员工买奶茶买成每人30块一杯的，我也不会说什么。之前有个主管给加班到两点的团队买了大家指定的果味奶茶，花了快一千块，我看了一眼，在当月的员工福利预算里，就没插手，后来他跟我说，那天大家本来都在抱怨加班，喝到喜欢的奶茶，第二天没人甩脸子。
控权从来不是盯着下属每一步怎么走，而是只要最后结果不偏出大方向，就别瞎插手。要是我当时非要卡着奶茶的标准，非要批成15块钱一杯的，最后钱是省了，但是大家的情绪没照顾到，反而得不偿失。
现在快过去一年了，我还是每天准点下班接孩子，也再也没出现过追着供应商要退款的破事。
之前总有人问我，到底是该放权还是该控权，哪有什么标准答案啊。
你要是刚带团队半年，下属连你要的东西是什么标准都摸不清，你全放权，那不是找死？你要是带了三年，团队每个人都能独当一面，你还天天盯着人家报销单签不签字，那你累死也带不出能扛事的人。
说白了，放权和控权从来不是二选一的选择题，你得先把规则的篱笆扎好，再把钥匙递出去，这样既不会把自己累死，也不会把团队放野。
