上周三在楼下便利店买咖啡，撞见之前带过的一个运营主管，蹲在台阶上啃包子，眉头皱得能夹碎吸管。我问他怎么了，他说刚开了俩小时季度会，老板说的目标是”提升用户留存”，他们部门拆解到最后，他给下属派的活是”每周多发3条社群消息”。俩人散会就吵起来，下属说”发3条消息跟留存有啥关系”，他说”我哪知道，上面让拆的”。
现在想起来都觉得这种场景太熟悉了。多少公司的”目标对齐”，最后就变成了这种上下两头懵的拉锯战。
别拿‘我讲清楚了’当对齐完成
我早年带团队的时候，也犯过这个低级错误。年初开大会把目标往投影上一放，PPT上密密麻麻列着一串数字目标，念完问大家有没有问题，台下鸦雀无声，我就顺理成章觉得——对齐完成了。
结果到季度末复盘才发现，销售部攒了三个月的劲冲新客户，产品部闷头做了三个月的老功能优化，两边掐了快俩月，才发现年初定的”营收增长”目标，销售理解成新客贡献占6成，产品理解成老客复购贡献占6成，从根上就没对上。
现在想起来都臊得慌。那时候总觉得对齐就是”把目标念给大家听”，谁没提问题就是真听懂了。根本不是。你站在台上讲的是”公司今年要冲一个亿营收”，台下刚入职三个月的专员可能连”一个亿”跟自己手里那堆要回的用户反馈有啥关联都摸不着头脑，你说没异议，不是真的没异议，是人家懒得跟你掰扯。
很多人对齐对齐，对齐到最后只对齐了”口号”，没对齐”具体的动作”。你喊得震天响说要”以用户为中心”，结果执行的时候，客服要给用户处理问题得走三层审批，产品改个用户提了八百遍的bug要排三个月的队，这种情况下再怎么喊口号，都不可能真的对齐。
对齐不是要所有人想法一样，是要大家知道‘往哪走的时候不会撞车’
后来我换了个思路，再也不自己关在办公室里把所有目标拆解完，挨个部门派活了。上次我们定的核心目标是”把老用户的复购率提15%”，我没上来就给各个部门定KPI，而是拉着每个部门的一线负责人，找了个小会议室坐了俩小时，就问三个最实在的问题：你现在手里的活，哪些是跟这个目标没关系，可以直接砍掉的？你要做成跟这个目标相关的事，需要其他部门给你搭什么手？你觉得你干到什么程度，就算真的给这个目标做了贡献？
聊的过程比我预想的顺太多。客服组的组长最先开口，说现在他们每天要接30%的重复咨询，全是问”会员积分怎么兑换”的，这个事跟复购一点关系都没有，能不能让产品把兑换入口放到首页最显眼的位置，把重复咨询的量降下来，他们就能腾出手给高价值用户打回访电话。产品负责人当场就接了话，说那这个迭代就排到最高优先级，不用等三个月后的版本迭代周期。运营的同学紧跟着说，那之前想了半个月的拉新裂变活动就先放一放，把那部分预算拿出来，给连续3个月消费的用户发专属无门槛券。
你看，根本不需要什么复杂的流程，大家把自己手里的活摊开，哪些跟目标相关，哪些不相关，需要别人搭什么手，说清楚了，自然就齐了。我之前总觉得对齐要让所有人想法完全一致，后来才发现根本不可能。你做产品的想把功能做的尽善尽美，做销售的想赶紧把东西卖出去，做财务的想把每笔钱都算的明明白白，立场不一样，想法本来就不可能完全一样。真正的对齐，从来不是自上而下的灌输，是把每个岗位的人，拉到同一张地图前面，指给他看你要走的路，顺便问问他，路上哪里有坑，他需要什么工具才能走得动。
我也踩过另一个坑。之前有次对齐，大家在会上说的都特别好听，什么”全力支持””优先保障”，结果真到执行的时候，运营要做用户优惠券活动，财务说券的核销率算不出来，不给批预算；产品说做优惠券要占用两个研发的排期，得等。最后拖了一个月，什么落地动作都没做。后来才明白，对齐还要对齐”资源的优先级”，不是大家嘴上说支持就完了，是真的能把手里的人、钱、时间，往同一个方向倾斜。
别指望一次对齐管到年底
现在很多人对目标对齐的误解，就是觉得年初开一次会，把目标定下来，贴在墙上，就可以一劳永逸了。根本不是。市场在变，用户在变，团队的状态也在变，你拿年初的目标要求到年底，最后肯定会走偏。
我们现在每个月最后一个周五，都会开40分钟的小会。没有PPT，没有冗长的汇报，每个人就说三句话：这个月我离之前定的目标，近了多少？我现在遇到的最大的卡壳是什么？下个月我要调整的一个动作是什么？就40分钟，到点就散，谁也别扯空话。
上个月开这个会的时候，负责用户回访的同学说，现在给老用户打回访电话，用户一听是推销就挂，因为之前发的券都是满减的，用户觉得不实在。运营的同学当场就接了话，说那下个月就把原来的满减券，换成10块钱的无门槛券，虽然单客的客单价低一点，但是用户愿意接电话，愿意点进来看，总比打100个电话挂99个强。你看，要是等年底复盘再发现这个问题，那之前大半年的活都白干了。
说实话，我现在特别烦那种把目标对齐搞成形式主义的公司。每个季度把各个部门的目标打印出来，贴在墙上，字写得工工整整，拍个照发个内部公众号，就说我们完成了高效的目标对齐。结果底下的人该干嘛干嘛，跨部门协作的时候还是互相推皮球，遇到问题还是先想着”这不是我的活”。
上周碰到的那个蹲在台阶上啃包子的运营主管，我后来给他出了个主意，让他回去别硬给下属派”每周发3条社群消息”的活，拉着群里几个活跃用户聊了半小时，发现大家最烦的就是进群就看到硬广，反而愿意看其他用户的真实使用反馈。他回去把任务改了，让下属每周整理2条用户的真实使用故事发到群里，不到两周，群里的日均发言量就涨了40%。他昨天给我发消息，说终于不用蹲在便利店台阶上啃包子想对策了。
你看，哪有那么多复杂的道理。所谓的目标对齐，从来不是你在会上把目标念得多大声，PPT做的多花哨。是你让每个干活的人，都知道自己手里的这点事，最后能凑到同一条路上，能走到同一个地方。
就够了。
